建立岗位胜任能力模型的作用

　　岗位胜任能力模型是有效地开发人才的重要手段，可以确保人才资源系统促进并支持组织战略目标的实现。具体分析其作用有以下几个方面：

　　一、为人才招聘提供依据

    何谓人才，简单地说，符合岗位要求、适合岗位的人，就是人才。也就是说，岗位所需的个性、知识、技能、综合能力、经历以及经验等，与岗位任职者的素质与能力相吻合，就是人才。那么，如何才能招聘选拔出这种人才呢?很多单位在招聘人才时，只将学历、专业、性别以及毕业院校等作为招聘选拔的条件，或只考虑岗位对人的要求，这显然难以选拔到真正的优秀人才。岗位胜任能力模型界定了完成工作所需的全部要求，除必要的技能和知识外，还考虑了胜任工作人才的个性特点。这样可使招聘的人才更加符合岗位的要求。

　　建立能力模型不仅可以选拔出适合岗位要求的人才，还可以招聘选拔到具有成功潜力的员工。潜力与员工的个性密切相关。潜力是一个人的天赋，是一个人的天资。但这种天赋或天资往往是内在的，具有隐蔽性，通过简单的面试是难以发现的，甚至被面试者本人也不完全清楚。天赋或天资，通常我们称为一个人的特长。据研究表明，那些绩效卓越者基本上都是利用了自己的特长，是特长与岗位吻合的结果。特长与岗位吻合，工作干起来就顺手，和别人付出同样的努力，甚至比别人付出少的努力，工作结果可能会比别人好。

　　如果能够把能力模型纳入人才的甄选系统，以此为依据，有针对性进行面试提问或考察，或采用现代科学测试手段，如计算机心理测试等方法，就可以识别和高绩效密切相关的胜任能力，就可以发现一个人的特长，发现具有潜力的候选人。

　　建立能力模型可以减少员工招聘甄选的成本。如果招聘的员工，不能安心工作，大量流失，对组织必然产生很大的经济损失和不好的影响。不管那些离开组织的人，是由于表现不佳，还是不喜欢他们的工作，或者是不能认同组织的文化，其结果都是用于雇佣和培训的资金被浪费了。而解约和重新寻找新的员工也要花费很高的费用。实际上人才的流失，不但给单位经济上带来损失，对单位的向心力、凝聚力也会带来不利影响。

　　安德里亚·艾森伯格(Andrea Ei senberg)是Right管理咨询公司驻纽约办公室的管理主管，同时也是员工维持以及开发领域的专家。在同世界500强客户的密切接触过程中，她对在员工甄选过程中使用胜任能力模型的组织和那些没有采用胜任能力模型的组织进行了比较。她认为，“如果我们把资源用来开发那些具有成功潜力的员工，而不是把钱花在那些不具备相关胜任能力的员工身上，那么我们就可以实现人力资源投资的最优化。把钱用于开发具有潜力的员工会带来长期的效益，而且对于留住这些员工是非常关键的......”。(《胜任：员工胜任能力模型应用手册》P33)

　　建立能力模型还可使面试过程系统化，突出重点。在过去的人才招聘面试中，有的面试官靠第一印象，有的根据所学专业知识，有的是根据自己个性“喜好”或“投缘”决定候选人的取舍。实际上，对于面试对象而言，情况是多种多样的。在决定一个候选人是否适合某一岗位时，面试官的提问点应当是明确的，考察的关键要素应当是清楚的，衡量的标尺应当是统一的。也就是说在整个面试过程中，始终要以岗位要求的个性、知识、能力、经历、经验为面试重点。要做到这些就需要建立能力模型。建立能力模型后，可根据不同层级岗位要求的胜任能力，有针对性地开发面试题库，设置有效的问题考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为。将注意力放在卓越绩效所需要的关键要素上，可使整个面试、甄选过程标准的统一，可使决策者作出正确的甄选决定，从而提高招聘的成功率。

　　建立能力模型，不仅能够清楚地表明与卓越绩效密切相关的胜任能力，而且能够确定哪些胜任能力可以通过培训获得、哪些却比较困难，并可以据此更好地评估所掌握的所有候选人的背景材料，判断为取得卓越绩效需要给他提供的培训成本的多或少，然后做出有根有据而且客观的甄选决定。

　　能力模型不但应用于人才招聘，选拔适合岗位需求的人才，还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的工作，达到人岗匹配的目的。

　　二、为人才培训与开发提供依据

　　在员工培训上的投资，是一种高效益的投资。在工业发达国家很多公司在员工培训上每投入一元钱，可得到三元钱的收入。那么，为什么一些单位在培训上的投资就赔本呢?究其根源就是培训没有结合岗位的需求。

　　一个单位需要什么样的培训，首先要考虑本单位的工作需求。可能很多单位并不真正明白自身需要什么，也不清楚培训的关键需求到底是什么。很多情况下，是凭高层管理者或人事教育部门的感觉。他们感觉员工的计算机不行，就进行一次计算机培训；或是在外面听到看到非财务人员的财务知识很重要，就安排一次非财务人员的财务知识培训。还有些单位进行员工培训需求调查，让员工填表，调查的结果很大程度上不是工作急需，也许在一定程度上和单位的需求恰好吻合，但吻合度和其必然性之间是一个很大的问号。如果以能力模型为依据培训与开发员工，就可以避免上述存在的问题。

　　建立能力模型，可以有依据地设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程有针对性和系统化。通过对现有任职人员的实际能力评估，发现每一个员工能力的优势和劣势，从而找到组织整体的能力薄弱环节，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高每个员工乃至组织整体的工作效率及效益。　　

　　根据能力模型可以确定与工作绩效密切相关的培训项目，将有限的培训经费用在刀刃上。有针对性建立员工的培训开发体系。

　　根据能力模型对员工进行培训与开发，还可以使员工满足组织长期生存与发展的需要。因为，能力模型不仅包括与岗位胜任所需的知识与技能，包括与效率紧密相关的个性特征及行为表现，还包括支持组织发展战略方针所需的知识、技能与行为，以及为达到组织的经营与管理目标，而建立和保持的组织文化所需要的行为标准。能力模型也有助于人力资源部确定是否需要开发额外的培训项目来满足组织未来的需要。

根据能力模型对员工进行培训与开发，可使员工清楚了解获得卓越绩效的基本条件，使其在培训和发展方面准确地做出决策，而就不会为了完成培训时间而去报名参加对他们的工作绩效没有帮助的项目。

　　三、为员工绩效评价提供依据

　　能力模型，对各岗位应当具备的知识、技能、综合能力、经历、经验以及个性行为特征都做出了明确界定，为工作绩效的评价提供了衡量标准，员工和部门主管都按照统一的标准进行评价，这样就容易对评价结果达成共识。如果通过考核发现一个员工工作绩效不理想，究竟是什么原因产生的，是哪一方面知识缺乏，还是哪一种技能不足等等，与能力模型一对比，就可以发现其不足之处，有针对性地采取措施加以纠正。

　　能力模型显示了什么样的行为可以帮助员工和组织获得高绩效，并通过绩效评价过程使得员工要对自己的行为负责。一家管理顾问有限公司，TEAMs Internat ional的创立者和首席执行官马克·爱德华兹(Mark Edwards)说：“胜任能力模型是一种非常有效的工具，它让雇员清楚地了解公司对他们的期望以及如何才能获得成功。”

　　通过建立能力模型可使员工工作行为的信息搜集工作有的放矢。当“服务”能力被认为是关键时，那么管理者就可以寻找特定行为表现的证据，例如，在服务工作中遇到比较挑剔的客户或服务对象时，是否能够始终热情接待，是否能够始终做到微笑服务等。

　　四、为薪酬设计提供依据 

　　岗位工资设计要做到岗位价值评价准确，对内公平，对外有竞争力，产生激励作用，需要借助工作分析的结果和能力模型。因为能力模型对每个岗位所需的知识、技能以及个性都做出了明确界定，可以此为依据进行岗位评价，准确确定岗位工资的数额。

　　绩效卓越者所具有的素质、能力不同于一般绩效者，这在能力模型中有明显的差异。以此为依据设计能力工资，以能力的大小决定能力工资的高低，可以实现能力工资的公平性，从而有效地激励员工不断学习不断提高能力。

　　五、为选拔任用提供依据

　　选拔什么样的人担任某一领导职务，谁是最佳人选，很难做出准确定论。一些在原岗位上干得很出色、能力很强的人，一旦提拔到高一级的管理岗位上，绩效却不理想，原因在于，岗位的不同对知识、技能、综合能力以及个性特征的要求就不同，如果任用或选拔时没有考虑到这些因素，就会出现这样那样的问题。

　　关于管理者选拔任用的条件，《胜任：员工胜任能力模型应用手册》书中提出，一个有效的任用系统有四个主要部分组成：

　　1、列出一张拟补职位清单。

　　2、对于在每一个职位中取得成功所需的素质，决策者之间需要达成一致。

　　3、列出备选员工以及备选理由。

　　4、列出能够很快进入角色的人选，以及为了弥补这些人的能力所需要的开发项目，及所需要的实施的行动。

　　从这四个部分可以看出，选任时必须界定这个职位的基本任职条件以及实现卓越绩效所具备的素质与能力。如果建立了岗位胜任能力模型和卓越绩效者能力模型，就可以清楚地知道每个岗位所需的知识、技能、综合能力以及个性特征等。为选任提供了衡量的标准和选拔的依据。

　　能力模型不仅可以确定可被提拔的人选，而且还为开发具有较大潜力的员工指明了发展方向。在一个人获得提拔之前，胜任能力模型和工作绩效评价结果以及360度定性评价反馈过程可以组成一个有效评价体系，来详细确定有待改进的方面。胜任能力模型描述了担任一个角色所需要的能力，而工作绩效评价结果以及360度定性评价反馈信息评估了候选人的当前能力。有了这些资料就可以更清楚地知道候选人在哪些方面已具备条件、哪些方面尚不具备条件。这些尚不具备的条件，对工作影响有多大，如果需要培训开发，通过何种方式开发，开发的成本是多大，需要多长时间等等，掌握这些信息后再做任用决策，其决策的准确性就会大大提高。

　　六、为员工生涯规划提供依据

　　建立能力模型，是帮助员工实现自身职业生涯目标的重要手段。在现代组织中，成功的员工职业生涯管理已经成为组织吸引人才、留住人才和激励人才的重要方面。在人才流动变得相对容易的今天，人的价值观念也在不断发生变化，在很多人心目中，获得能力提高机会的吸引力已经超过了短期内获得高薪机会的吸引力。

　　能力模型有助于员工确定自己需要什么技能、增长什么知识、加强哪一方面学习，以及在他们职业生涯发展的哪一个阶段需要培训开发什么能力、提高什么素质，使员工的职业生涯发展与组织的发展协调一致，同步发展。显然，此种方法与那些不考虑目前工作需要，也不考虑未来发展需要，而盲目安排参加各类培训的方法相比，更为有效和实际。

　　七、为人才战略与规划的制定提供依据

　　人才战略与规划是为组织发展战略提供人才资源保证的，因此，制定人才战略与规划，对一个单位的战略目标能否实现，或一个地区的经济能否发展至关重要。

　　我国人才学专家王通讯将人才战略与规划概括为四句话：“人才有多少，人才缺多少，人才缺什么，人才何处来。”

　　要知道人才有多少，就必须对现有员工的素质与能力进行现状分析，通过分析摸清家底。在现有人员的基础上要实现组织的发展战略，员工的素质与能力哪些方面有差距、差什么、差多少，要搞清楚这些数据，就需要借助能力模型。将现有员工的素质、能力与能力模型一比较，就一目了然了。

    要知道“人才缺多少”、“人才缺什么”，需对组织发展战略进行分析。分析实现发展战略需要多少人、需要什么样的人，也需要以能力模型为依据。

    要解决“人才何处来”，需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体措施。如果这些措施能够借助于能力模型就可有针对性地培养、开发实现战略所需要的人才，并缩短其开发时间与期限，大大提高人才培养和开发的经济效益。