企业内训帮助企业将胜任力模型落地

　　为了取得更多的竞争优势，企业越来越重视“人”的因素。在一定的规模和资金条件下，为什么有的企业核心竞争力越来越强，而有的企业却举步维艰？为什么有的员工表现突出，而有的员工却业绩平平？为什么有的企业能够留住优秀的员工，而有的企业却流失率很高？
　　在思考这些问题的过程中，“胜任力”逐步进入了人们的视线。胜任力指的是能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。它解释了在同样的岗位和组织环境下员工之间业绩差别的原因；它促使人们思考，能不能建立一套标准，为选人、用人、提拔人以及培养人提供有力的依据。
　　胜任力模型正是这样一套“ 标准”。胜任力模型建立的目的，不是要明确出精细科学的人员胜任力标准，而在于能否用这个标准来帮助业务部门建设队伍，推动人员发挥更大潜力并创造经营业绩。
　　一、根据胜任力模型界定培训需求
　　企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，具体来说主要有三点：一是增加员工的知识，开阔他们的眼界，提升员工的满足感；二是给予员工工作必须的技能，三是推动公司的变革。遵循的原则是投入最小化、收益最大化。
　　为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，针对需求提供合理化的解决方案。如何确定需求呢？培训需求来自三个方面，即战略与环境分析、工作与任务分析和人员与绩效分析。而这也正是胜任力模型构建的主要考虑因素。
　　企业的经营战略目标决定了企业所需的关键能力和核心价值观，这些关键能力和核心价值观，决定了在相应岗位上的员工的工作业绩表现。企业通过行为事件访谈法，借助于素质辞典、数据解码技术等，将业绩表现优秀者所具有的特征描述出来，建立胜任力模型，使这些特征可描述、可衡量，并体现为具体的行为，通过这些行为来衡量确定员工现有的能力，同时发现员工需要学习和发展哪些能力，发现被测评者与事先确定的职位胜任力模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短板”的不足，有的放矢突出培训的重点，既省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，又能够使培训符合企业战略、岗位和业绩的要求，使胜任力模型得到应用和实施，使其“落地”。
　　下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求。
　　在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职；组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人；专业技术职系的岗位范围是该集团内各级专业技术、专业管理人员。由于时间和经费的原因，我们（项目组）不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢？
　　首先，确定了各职系的能力素质要求描述：高层管理职系——通过领导部门经理创造价值；组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值；专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。
　　其次，将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。由于原来集团的胜任力模型是按照通用类、行政党群人事类、经营管理类、规划基建类、生产运行类几方面分类构建的，现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面（包括展望力、决策力）、执行层面（包括督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应对、适应改变）、人员管理层面（包括统帅技巧、说服影响、人际关系建立）、基本要求层面（包括商业敏锐力、沟通力、学习力、创新能力）四个层面。
　　第三步，将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关资料进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。
　　第四步，根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。
　　通过这样一系列步骤，我们界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。
　　二、根据胜任力模型进行培训课程的设计与开发
　　员工胜任力模型建立起来之后，企业可以根据胜任力模型为员工制订针对性的培训方案，员工也可以发现自己的差距所在，主动为自己的职业生涯发展进行规划。这些都需要通过培训课程的设计与开发来实现。